Обучение руководителей

Как выбрать базовый курс для руководителей

Содержание страницы:
  1. Обучение руководителей – кого и зачем учить

  2. Курс для руководителей – структура основного курса

  3. Обучение руководителей организации – как грамотно выстроить

  4. Тренинг руководителей – что важно учесть

  5. Обучение руководителей – какие результаты и выгоды получает компания

1. Обучение руководителей – кого и зачем учить

 

 

 

 

 

Обычно компании задумываются об обучении руководителей по следующим причинам:

1. Начался рост бизнеса и/или появились новые отделы и их руководители, которыми назначили лучших или наиболее подходящих специалистов. Новые руководители зачастую не имеют образования по специальности «менеджмент» и ряд задач делают не так эффективно как можно и должно. При этом от их недообученности может страдать как сам отдел, так и смежные службы и вся организация. Как правило, такие руководители - вчерашние отличные специалисты, очень лояльные компании и в обучение таких руководителей вложиться выгодно.

 

У таких руководителей как правило отличная мотивация на обучение, они отлично участвуют в подготовке, задают конкретные вопросы по их ситуациям.

 

В примере из фильма показаны этапы становления руководителя.

2.  Обучение идет как стандарт: раз в квартал-полгода либо согласно принятого на год плана обучения – проходит обучение по конкретной теме: продажи, переговоры, управленческие навыки например. Это происходит чаще в достаточно крупных компаниях, с хорошо развитыми HR службами, которые путем оценок, аттестаций, бесед с начальниками отделов выявляют потребность в обучении и формируют программу как они видят.

 

В таких группах обучаемых управленцев уровень включенности в тренинг и мотивации на обучение может быть объективно разным.

 

3. Компания сталкивается с проблемами, которые являются следствиями отсутствия регулярного менеджмента. Нет регулярного менеджмента – как следствие появились проблемы, в том числе и в управлении.

Примеры того как могут быть сформулированы проблемы (из реальной практики):

- большое количество конфликтов в организации

Казалось бы – общие слова, но что реально за ними стоит: сотрудники в процессе работы решают свои задачи, связанные с выполнением бизнес-процесса. Например нужно организовать отгрузку клиента. В разных отделах процессы налажены по-разному, и ресурсы отделам тоже выделяют по-разному. Например с той же отгрузкой – мне нужно чтобы партия перед отгрузкой была нужной температуры и не так как обычно упакована. А на складе на дополнительную упаковку 20 тонн продукции просто нет нужного персонала. И из отдела качества не могут выделить специалиста для замера температуры. При этом я думаю, что склад и служба качества должны сами быстро этот ресурс найти, а они думают – что это моя задача и начинается долгий процесс согласования. При этом мы все друг другом недовольны – потому что нам не дают «нормально работать». Это же только один вопрос, а на большом производстве сколько таких вопросов бывает в день?

В итоге такие проблемы и конфликты копятся и решаются обычно правом силы – у кого начальник главнее тот и прав. Или кто быстрее всех нажаловался «БигБоссу» – тот и определяет виноватых.

Источник проблемы – в том, что организация (я, склад, качество, логисты и прочие службы) – не знают что делать с нетиповым бизнес-процессом, не имеют навыка организации его выполнения. А страдает в итоге бизнес – который лишится клиента.

- много вопросов решаются только и только при личном участии топ-менеджеров

Берем предыдущий пример с отгрузкой: мы все побежали жаловаться своим мидл-боссам: я – начальнику отдела продаж, склад – старшему смены, служба качества – сразу Зам.ГД по качеству. Зам ГД по качеству пишет моему боссу письмо: сколько дескать можно, когда уже ваши менеджеры научатся грамотно планировать заявки за 10 лет вперед? Далее у наших боссов разгорается дискуссия на эту тему с подключением других руководителей среднего уровня и уровня замов Генерального Директора, в итоге вопрос решается на оперативке у Генерального Директора. Обычно решение простое и не самое правильное, например «менеджер должен писать специальную заявку на проверку температуры партии». Почему неправильное? Да потому, что заявка проходит через 1С и о готовности партии тоже информация есть в 1С – организация может сама умно настроить информирование сотрудников. Второе: со временем моя работа и работа других сотрудников обрастет огромным количеством дополнительных заявок, докладных, отчетов, форматов, таблиц и прочего – и на работу будет оставаться все меньше времени. Третье – ресурс по автоматизации бизнес-процессов не востребован и поэтому их и прописывать не нужно. И поскольку проблемы решаются таким образом, то следующие проблемы тоже будут решаться так же – долго, с подключением Генерального директора и неэффективно.

- сотрудники не могут выполнить некоторые внутренние процессы (например согласования товарного кредита клиенту или согласования договоров) – у других отделов возникает много вопросов и претензий

 

Казалось бы – бери и делай, но есть ряд но:

1. Не все процессы нужным образом описаны, а описания зачастую неполные или не включают все нужные моменты: например, продавец готовит обоснование товарного кредита клиенту и передает документ в финансовый отдел на согласование. У финансового отдела возникли вопросы и финансист откладывает документ до прихода продавца. Продавец ждет прописанный в регламенте срок и интересуется что с документом. Получает ответ, что нужно получить еще документы для прояснения финансового положения клиента. Клиент думает, что ему дадут отсрочку, а вместо этого у него к моменту отгрузки запрашивают нужный документ и отгрузка переносится либо вообще срывается. Недовольны все.

2. В теории управления процесс по методологии IDEF описывается как прямоугольник, у которого есть вход-выход, ресурсы и руководящие документы. А реалии (и не только российские) показывают критические несоответствия данной модели. Один простой пример: нет ресурса. То есть продавец отправляет заявку на согласование товарного кредита, а кредитный специалист просто например в отпуске. А его коллега настолько загружен работой, что сможет дать ответ в лучшем случае через 10 дней. Или например по регламенту на ответ полагается 3 дня, а по факту нам смежник может дать ответ только через 7 дней – у них просто ресурсов нет на такой объем операций. Другой «простой» пример: тот же прямоугольник бизнес-процесса, есть вход-выход. А на практике – нет выхода. Как это происходит: я подготовил заявку на товарный кредит для клиента, все оформил правильно, жду ответ через 3 дня по регламенту. А ответа нет ни через 3 дня, ни через 5 дней. Я спрашиваю – «почему?», а они эту заявку даже не видели оказывается. Часто ли такое бывает?

Чтобы понимать, как на самом деле работают и не работают бизнес-процессы, необходимо: а) иметь профильное управленческое образование; б) знать теорию бизнес-моделирования; в) получить практику управления; г) осмыслить эту практику, соотнести с теоретическими моделями и сформировать работающую методологию. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- большое количество проблем на стыках подразделений, особенно когда стандартный процесс (заявка) идут с отклонениями или специальными требованиями

 

Например: бизнес по продаже запчастей. Машина с товаром нескольким клиентам идет по маршруту, возвращается через несколько дней. Эта машина привозит возврат (!) от клиентов:  некачественные запчасти, непроданный товар, неправильно отгруженный товар (пересорт), товар который по факту поставки оказался с более высокой ценой и клиент его не принял. Это как правило несколько коробок разной степени разорванности. На какие-то коробки есть возвратные документы, на какие-то – возвратных документов нет. Часть товара годного к реализации, у части – упаковка испорчена. Часть товара реальный брак, часть товара в нормальном состоянии, часть товара вообще не наша (позиция наша, а товар – нет), часть товара – вообще нет в нашей номенклатуре. Менеджер по браку видит эту кучу, приходит ко мне и говорит: «Андрей Иванович», нет документов. Я спрашиваю продавцов где документы. Те показывают пальцем на водителей – мол те должны при принимать товар к возврату только с документами. Руководитель отдела логистики говорит, что водители вообще не должны этим заниматься, потому что они документы не смогут проверить. Бухгалтерия ругается, что возвратные документы оформлены неправильно – неправильно названы позиции и цены, и мы не можем принять товар у ИП, потому что мы – ООО. Склад отказывается приходовать возвратный товар с неправильно оформленными документами. Это все сопровождается общими взаимными претензиями отделов. И это только небольшая часть проблем. К слову сказать – этот кейс был решен достаточно быстро и продуктивно с помощью регулярного менеджмента.

 

- проблемы не решаются, появляются из раза в раз

 

Если не решать проблему системно, а только ставить заплаты – то через какое-то время источник проблемы покажет себя в другом месте. Либо просто игнорируются руководством как малозначительные. Либо нет технологии решения проблем. В итоге мы головную боль лечим аспирином, а у нас – повышенное давление. Голова не болит, но идет кровь носом и падаем в обморок. Но голова не болит. 

 

- общий негативный эмоциональный фон – недовольство персонала

 

Большое количество проблем из раза в раз демотивирует персонал, организационные конфликты – выматывают его. Нытье и жалобы становятся обыденностью. Процветает убеждение что «у нас все плохо», сотрудники тонут в этом эмоциональном болоте.

 

- текучка сотрудников

 

Причин высокой текучки сотрудников может быть много, неправильно будет говорить, что дело только в отсутствии регулярного менеджмента. Это скорее дополнительный симптом, нежели основной.

 

Это только несколько возможных реальных проблем с которыми сталкиваются организации из-за отсутствия регулярного менеджмента и недостатка обучения руководителей. При этом такие проблемы – они живые и насущные, а вот обучение руководителей – это на фоне таких кажется совершенно ненужным, неактуальным. 

Кого учить:

Поскольку обучение помогает найти точки роста всей компании, лучше обучать руководителей и ключевых специалистов смежных или наиболее взаимодействующих / конфликтующих подразделений.

Обучение позволяет часть проблем вскрыть и обозначить способы их решения, что снижает общий градус коммуникации. Также обучение позволяет усилить управленческий резерв организации.

2.Курс для руководителей – структура основного курса

  1. Основы управления. Мотивация на результат

Этот блок направлен на создание общего понимания сути управленческой деятельности. Важно дать руководителям общий прикладной понятийный аппарат – управленческие инструменты, которыми они будут пользоваться в своей регулярной работе. Руководители должны быть еще и лидерами, поэтому им полезно знать и применять все 6 видов власти в организации. Зачастую очень много вопросов мотивации решаются после разбора этого блока. Все инструменты прикладные и проверены применением на практике. 

  2. Система целей организации

Функции управления начинаются с планирования (предвидения). Руководитель должен понимать систему целей организации, своего и смежных подразделений, понимать какие цели и задачи ставить подчиненным, как эффективно замерять их достижение и какие ошибки и подводные камни есть в этом, казалось бы, простом деле. Кроме того, важно не просто разобрать SMART технологию, например, а опираться на прикладные практичные инструменты планирования и организации работы компании.

 

  3. Организация и Делегирование

После того, как цели сформированы, планы по их достижению сверстаны – необходимо приступать к их реализации. В этом блоке разбираем как это делать эффективно, какие прикладные инструменты помогают руководителям, обучаем руководителей делегированию.

 

  4. Руководство в критических ситуациях

Что делать когда происходят сбои в бизнес-процессах, нет ресурсов на выполнение задач, происходят сильные отклонения бизнес-процессов от обычного или запланированного уровня. Как действовать в условиях кризиса или аврала. Как подготовить руководителя к ситуации когда «что-то пойдет не так».

 

  5. Ситуационное управление – обучение управленческим стилям

В этом блоке идет обучение руководителей выбору наиболее подходящего ситуации управленческого стиля. По моему опыту – руководители применяют зачастую один, в лучшем случае - два стиля, в то время как ситуация требует применения разных стилей управления.

  6. Основы управленческой коммуникации. Как решать конфликты

Едва ли найдутся организации где не бывает конфликтов. В этом блоке разбираем какие бывают причины конфликтов, как лучше всего работать в конфликтной ситуации, как извлечь из конфликта конструктивное зерно. Конфликт это острая фаза организационного противоречия и при грамотной работе может дать компании даже потенциал к росту эффективности работы – важно увидеть этот потенциал и уметь конструктивно решать сложные вопросы.

 

  7. Мотивация персонала

«Их ничто не мотивирует кроме денег» – говорят о подчиненных руководители. «Они не решают проблем и не слышат нас» - громко ропщут их подчиненные. Как сделать, чтобы энергия индивидуальных мотиваций развивала бизнес, как работать с демотивацией персонала – об этом идет речь в данном блоке. Обучение руководителей быть чуткими к людям, понимать что реально движет другими людьми, как говорить с сотрудниками «по душам», но сохранять нужную дистанцию власти. 

 

  8. Управленческий контроль

Как правильно контролировать на разных стадиях проектов, как контролировать новые задачи, а как текущие, как создавать ощущение постоянного присутствия руководителя, создавать инструменты самоконтроля и автоматического контроля, и как делать это за малое время – этому посвящен данный блок.

 

Ниже приведена подробная общая программа. Это скорее заготовка, чем конечный продукт, который создается исключительно под конкретные задачи конкретного бизнеса. 

Возможная программа обучения

 

 

 

 

Основы практики управления. Мотивация на результат

  • Какие основные задачи и функции выполняет руководитель

  • Базовые функции и основные ошибки управления

  • Упражнение на сплоченность вокруг целей и подсознательную мотивацию

  • Как повысить ответственность руководителя и подчиненных – рамка ответственности

  • 6 источников власти – прикладные способы воздействия на подчиненных

  • 5 факторов мотивации сотрудника: как их выявить

  • Виды мотивации персонала: практикум по определению

  • Приемы мотивации персонала: как ставить задачу в зависимости от мотивов

 

Система целей организации

  • Система целей компании

  • Правила целеполагания подразделения – как ставить цели отдела

  • Система оперативного планирования – календарно-ресурсный план

  • Правила постановки целей

  • Ошибки целеполагания

  • Системы планирования

 

Организация и Делегирование

  • Функции и зоны ответственности

  • Какие функции и задачи нужно делегировать

  • Какие функции и проекты нельзя делегировать

  • Как просто организовать бизнес-процессы

  • Практическая инструкция как делегировать. Пошаговый алгоритм действий

  • Что мешает делегировать – основные сложности

  • Правила развивающей обратной связи

  • Какие ошибки совершают руководители и подчиненные при постановке задач. Как их избежать

 

Руководство в критических ситуациях

  • Основы организации бизнес-процессов

  • Все может пойти не так – российская практика

  • Как управлять рисками

  • Какие основные проблемы – банк решений

  • Как решать сложные производственные ситуации – практикум

 

Ситуационное управление – обучение управленческим стилям

  • Управленческие стили

  • Диагностика основного стиля руководителя

  • Преимущества и недостатки стилей

  • Как использовать больше стилей в управлении

  • Как ставить задачи подчиненным в зависимости от ситуации их готовности и мотивированности

 

Основы управленческой коммуникации. Как решать конфликты

  • Упражнение на драматизацию конфликта

  • Физиология конфликта – что нужно знать для решения конфликта

  • Техники снижения напряженности – практикум

  • Как переводить общение из формата проблемы в формат решения

  • Как работать с получаемой критикой

  • Как правильно давать обратную связь подчиненным

 

Мотивация персонала

  • Виды мотивации сотрудников

  • Выявление ведущих мотиваторов подчиненных

  • Мотивация в стиле Экшн

  • Как работать с демотивацией сотрудников

  • Работающие способы нематериальной мотивации подчиненных

 

Управленческий контроль

  • Виды и способы контроля

  • Основные проблемы и способы их решения

  • Ключевые ошибки и способы их предотвращения

  • Методы выявления причин проблемы – древо проблем и последствий

  • SCORE метод для выявления причин и предотвращения проблем

  • Работа со сложными подчиненными

3. Обучение руководителей организации – как грамотно выстроить

 

Обучение руководителей методологически похоже на процесс лечения: тренеру часто бывает нужно не просто дать знания и сформировать навыки, а решить несколько конкретных организационных проблем или задач. Как врач начинает со сбора анамнеза, так тренер начинает с предварительной диагностики.

 

В ходе предварительной диагностики собирается перечень запросов сотрудников, формируется гипотеза проблем и путем дополнительных исследований происходит более глубокая диагностика проблемы.

 

Само обучение похоже на лечение, даже скорее на операцию. Удаляем неэффективное, мертвое, неработающее; добавляем эффективное, полезное, работающее, живое.

 

Далее идет процесс выздоровления – применения знаний, навыков техник. В процессе идет сопровождение тренером в разных формах. Например:

Посттренинговое сопровождение сотрудников

  • Формирование индивидуальных планов работы

  • Интервью с участниками

  • Личный разбор ситуаций с участниками

 

Как итог – по ключевым показателям замеряем степень решенности проблемы, даем рекомендации по дальнейшей работе, делаем прививку от будущих рецидивов.

4. Тренинг руководителей – что важно учесть

Обычно руководители очень требовательны к выбору тренера. Они хотят чтобы бизнес-тренер:

1. Был с прекрасной теоретической базой – разбирался во всех терминах и принципах менеджмента.

2. И в то же время был практик – знал, что из теории работает, а что - не работает в реалиях.

3. Имел опыт работы в разных отраслях – разные отрасли развиваются с разной скоростью и зачастую готовые решения переносят из более «быстрых» отраслей в менее быстрые.

4. Владел большим количеством личных кейсов, причем как успешных, так и не очень – это позволяет понимать бизнес и трезво смотреть на все новомодные методики.

Требований много и они разные, кто-то хочет получить диплом модного раскрученного бренда, кто-то идет на западного гуру, у которого есть красиво упакованные семинары на все-все-все темы, а есть практики – они выбирают бизнес-тренеров с реальными знаниями, основанными на личном опыте. Выбирайте мудро!

5. Обучение руководителей – какие результаты и выгоды получает компания

Управленческий тренинг это не тренинг продаж или переговоров, где более-менее можно оценить результаты и эффективность для компании. Однако можно оценить положительные эффекты обучения руководителей:

  1. Повышение эффективности управления за счет снижения времени на выполнение задач и принятие решений. На обучении руководители получают новые знания, приемы, техники, форматы, работающие проверенные методы, которые могут практически сразу применять – их обычная работа может быть выполнена быстрее. Например: после обучения на ежедневную итоговую оперативку потребовалось не 1 час, а 15 минут.

  2. Рост эффективности управления за счет принятия более качественных управленческих решений – управленцу доступны более продуктивные альтернативы решений, готовые алгоритмы успешных действий. Например: после обучения руководитель ставит задачу так, что ее правильно понимают и выполняют с первого раза, без необходимости дополнительного контроля, перепостановки задачи и переделывания объема работы. 

  3. Решение части старых организационных проблем. Для решения регулярно повторяющихся проблем нужны дополнительные ресурсы. Зачастую этот самый главный ресурс – это знание и опыт, которым делится тренер на обучении. Например: почему сотрудники со временем становятся демотивированы и как их снова «зажечь», почему людям свойственно лениться и как просто создать систему контроля, как доносить информацию до руководства чтобы оно слышало, как предотвращать конфликтные ситуации на стыке подразделений и многое другое. 

  4. Снижение числа конфликтов – за счет предотвращения части из них с помощью правильной организации бизнес-процессов, так и более продуктивного решения сложных ситуаций за счет специальных техник коммуникации.

  5. Рост авторитета руководителя и благодаря этому – продуктивности работы подчиненных.

  6. Хороший настрой на работу – хорошего тренинга хватит на 2-5 месяцев, эффект для бизнеса может быть преотличный!

  7. Развитие управленческого резерва – обучение помогает также выявить специалистов с управленческим потенциалом и задуматься о развитии компании благодаря им.

  8. Коллективная работа над проектами роста и проблемными зонами – не знаю почему так происходит, но практически всегда топ-менеджеры заново открывают для себя таланты подчиненных, по итогам обучения готовим списки проектов роста компании и планов работы над проблемами. Некоторые даже их выполняют! 

  9. Дополнительный стимул для развития бизнеса. Проблемы и задачи может остаются теми же что и были, но обучение руководителей на тренинге позволяет выделять время для «заточки вашего управленческого инструмента» - и после такого продуктивного «отдыха» работа идет гораздо быстрее.

Обучить руководителей!

Получите программу обучения руководителей Вашей компании

  • MasterSales | Vkontakte
  • MasterSales | Facebook
  • MasterSales | Twitter
  • MasterSales | Google+
  • MasterSales | YouTube
  • LinkedIn Социальные Иконка

© 2016 MASTERSALES

 Нижний Новгород

,

 +7 (831) 291-78-96